Samfunnsviterne har i august 2018 gitt innspill til Akademikerne om videre arbeid med IA-avtalen.

Innledning

Akademikernes styre vedtok i sak 9-18 at man ønsker en IA-avtale også etter 2018. I forbindelse med at Akademikernes styre skal diskutere det videre arbeidet med IA-avtalen i september 2018, har Akademikerne bedt om innspill fra medlemsforeningene.  Akademikerne ønsker også innspill fra foreningene på følgende:

  • Hvorvidt og i hvilket omfang er IA-avtalen tema i foreningenes tillitsvalgtopplæring?
  • Hva er erfaringene fra deres tillitsvalgte med IA-arbeidet lokalt?
  • Hva er erfaringene med Arbeidslivssentrene?


Samfunnsviternes fokus på IA-avtalen i tillitsvalgtsopplæringen

IA er tema på alle grunnkursene til Samfunnsviterne. Her gjennomgår vi hva IA-avtalen er, hva som er arbeidsgivers, tillitsvalgtes og den enkelte ansattes rolle, hvilke verktøy som er tilgjengelige, osv. IA er også tema på kurset Arbeidsrett II, hvor vi snakker om arbeidsmiljø og konflikthåndtering.

 

Samfunnsviternes innspill til videre arbeid med IA-avtalen

Samfunnsviterne legger til grunn at det kun er i underkant av 30 prosent av alle virksomheter i Norge som er IA-virksomheter og at om lag 58,5 prosent av alle ansatte er omfattet av de særskilte virkemidlene som forbeholdes IA-virksomhetene.

 

Samfunnsviterne mener at det er viktig at partene i arbeidslivet fortsatt samarbeider bredt og målrettet om inkludering og høy yrkesdeltakelse, men at det er behov for ordninger som omfatter alle arbeidstakere uavhengig av om virksomheten man jobber i er en IA-virksomhet.

 

Det er grunn til å tro at det først og fremst er opplevelsen tunge, byråkratiske prosesser som hindrer 70 prosent av alle norske virksomheter fra deltakelse i IA-ordningen, heller enn manglende vilje til å jobbe systematisk med arbeidsmiljø og jobbstabilitet.

 

Samfunnsviterne mener virkemidler og oppfølging fra Nav i større grad enn i dag bør tilpasses og skreddersys ulike bransjer, virksomheter, yrkesgrupper og individer. Det kan være hensiktsmessig med dialog om behov, utfordringer og mulighetsrom direkte mellom arbeidslivssentrene og bransje- og fagorganisasjonene.

 

Nav må ha høy kompetanse og brede fullmakter til å iverksette tiltak og tilby målrettet og tilpasset oppfølging. Det må være rom for å arbeide langsiktig, strategisk og systematisk. De ansatte i arbeidslivssentrene må også ha tilgang på gode verktøy og kunnskap om resultater og effekter av arbeidet.

 

Det må foretas en kritisk gjennomgang av samhandlings- søknads- og rapporteringsrutiner slik at dialogen mellom partene på alle plan kan skje så ukomplisert og effektivt som mulig.  
Virkemidlene må tilpasses reelle behov og blant annet er det viktig at det også finnes virkemidler som er tilpasset akademiker-gruppene.

 

Kompetanseutvikling og etter- og videreutdanning må inkluderes i virkemidlene for å inkludere dem som står utenfor arbeidslivet og dem som står i fare for å falle ut.

 

Utfordringene med sykefravær i kommunesektoren, spesielt innen helse og omsorg må etter vår vurdering ses i sammenheng viktigheten av å fortsette arbeidet med å utvikle og bygge god ledelse.

 

Samfunnsviterne mener det vil være hensiktsmessig å fryse IA-avtalen til det foreligger konklusjoner og innspill fra blant annet Sysselsettingsutvalget og Etter- og videreutdanningsutvalget. Det er også grunn til å se om det kommer gode initiativ og erfaringer fra Inkluderingsdugnaden som ble iverksatt fra juni i år.

 

Når det gjelder konkrete erfaringer med dagens IA-avtale viser vi til vedlagte innspill fra noen av våre medlemmer som jobber med oppfølging og inkludering i Arbeidslivssentrene.

 

Med vennlig hilsen
Samfunnsviterne

(sign)

Gunn Elisabeth Myhren
Generalsekretær

 

Vedlegg


Konkrete erfaringer med IA-avtalen fra Samfunnsviternes medlemmer

 

De overordnede målene i dagens IA-avtale

De overordnede målene i dagens IA-avtale er å bedre arbeidsmiljøet, styrke jobbnærværet, forebygge og redusere sykefraværet, samt hindre utstøting og frafall fra arbeidslivet.

 

Målene er gode nok i seg selv, men henger ikke alltid naturlig sammen i praksis, hverken for arbeidsgiver eller for NAV.

  • «Å bedre arbeidsmiljøet» er veldig vagt og stort og målene om å «redusere sykefravær» versus «å bedre arbeidsmiljøet» ligger på ulike nivåer.
  • Målet om å «styrke jobbnærværet» oppleves vanskelig å forstå av mange bedrifter. De vil automatisk tenke på reduksjon i sykefravær, men dette står et annet sted i samme setning.
  • Begrepet «inkludering» bør få en plass i de overordnede målene.

 

Det kan være nyttig å peke enda klarere på hvordan gode resultater på disse områdene vil redusere belastningen på velferdsstaten. Det er også viktig å være tydelige på at delmål 1 og delmål 2 til dels står i motsetning til hverandre.

 

Det er også viktig å ha i mente at målene forholder seg til et arbeidsliv i endring. Kravene til kompetanse og innhold endrer seg, og dagens arbeidsmarked er ikke det samme vi hadde ved IA-avtalens inngåelse i 2001. Kravene til ytelse har gått opp. Mange bransjer har små marginer, og dermed mindre rom for å ta sjanser. Andelen av befolkning med høyere utdannelse er høyere. Vi har fått høy arbeidsinnvandring, som har økt tilbudet av arbeidskraft og gjort det enklere for arbeidsgivere å velge kandidater som kan yte hundre prosent. Automatisering reduserer antall stillinger med lave kompetansekrav. Samtidig har vi hatt en økning i unge som blir uføretrygdet, ofte pga. dårlig psykisk helse. De som står utenfor arbeidslivet er ikke nødvendigvis de samme som sto utenfor i 2001. Hva har endret seg, og hvordan påvirker det IA-avtalens områder?

Delmålene

Delmål 2 består at to mål som i praksis er nokså forskjellige: delmål 2 a, som er å ta vare på eksiterende ansatte som får redusert sitt funksjonsnivå og delmål 2b, som er å ta inn arbeidssøkere med redusert funksjonsnivå. Dette er vanskelig å forholde seg til i praksis, og vi opplever at virkemiddelbruken er svært forskjellig mellom disse gruppene. Det er for eksempel betydelig vanskeligere å få lønnstilskudd til allerede ansatte. IA-rådgivers rolle blir også annerledes – i det første tilfellet forholder man seg til en person som allerede er i arbeid og har en relasjon til arbeidsgiver, men har fått redusert sin arbeidsevne. Rollen og innholdet er beslektet med rollen i forhold til sykefraværsoppfølging. I det andre tilfellet, skal man være en mellommann mellom NAV lokalt, som har en aktuell kandidat, og arbeidsgiver. Dette er mer komplisert, og kan være en medvirkende årsak til at dette delmålet et oppfylt i mindre grad enn andre. Det kan være nyttig å tenke på denne biten (delmål 2b) separat – som et eget delmål, eller som fristilt fra de andre tre delmålene.

 

Differensier målene. I noen bransjer er det mulig å ha svært lavt fravær, i andre er det mye vanskeligere. Sykefravær varierer mellom bransjer, og mye av dette er knyttet til arbeidets art. Arbeidsplasser med lite fleksibel arbeidstid, oppgaver som ikke kan utsettes og som krever tilstedeværelse og full oppmerksomhet, som barnehage og omsorg, vil med nødvendighet ha et høyere fravær enn bransjer hvor oppgaver kan utsettes, hvor man kan hjemmekontor, eller fungere på et lavere nivå.

 

I dag er det opp til arbeidsgiver å definere et mål på fravær. For mange blir dette vanskelig og noen tar et tall ut fra luften. Angi hvor det ‘naturlige’ fraværet bør ligge, gitt arbeidets forutsetninger, f.eks. 3-5 % i industrien, 3-5 % i administrativt arbeid, 2-4 % i yrker med fleksibelt arbeid og fleksibel arbeidstid, 6-8 % i omsorg/barnehage. Legg gjerne også inn dagens snitt, som et sammenligningsgrunnlag. Da er det lettere å se hvor man selv kan legge seg, og hva som kan være et realistisk mål.

For mange bedrifter, spesielt små, er det vanskelig å sette konkrete mål, og det oppleves som meningsløst å presse dem til å sette mål som de føler er tatt ut av luften. For en bedrift med mindre enn 50 ansatte vil enkeltpersoner ha stor innvirkning på tallene.

På delmål 1 ble målet nådd raskt i industrien. I dag er det kommunesektoren som henger etter, spesifikt barnehager og omsorg. Har bør det gjøres mer arbeid rundt deres spesifikke utfordringer og mulige løsninger. Det organisatoriske spiller en viktig rolle – i store deler av omsorgssektoren har man et lederspenn som er for høyt til at en leder kan utføre de oppgavene som forventes av en leder i en IA-bedrift. Har man ansvar for 60 personer i alle slags stillingsstørrelser er det ikke praktisk mulig å følge dem opp tilfredsstillende. Det trengs også mer forskning på hvilke arbeidsmessige og organisatoriske parametere som spiller inn på fraværet i disse sektorene. F.eks. er HMS svakt utviklet i forhold til de utfordringer som er spesifikke for barnehage- og omsorgssektoren.

Arbeidslivssentrenes rolle og virkemidler

IA-avtalens mål er store og gode, men det er begrenset hva man kan gjøre under IA-paraplyen, og hva arbeidsgivere tenker det er naturlig å gjøre. Det påvirker i sin tur hva Arbeidslivssentrene kan gjøre, på godt og vondt. Vi har et klart mandat til å jobbe med sykefravær, og kan tilby sterk kompetanse som arbeidsgiverne har behov for. De andre målene er mer diffuse, det er mer uklart hva Arbeidslivsentrene kan gjøre, og de spiller over i andres ansvarsområder.

Arbeidslivssentrenes rolle er ikke like tydelig for hvert av målene. Vi har altfor dårlige verktøy for å ha oversikt over arbeidet vi skal gjøre. Bedre verktøy vil være viktigere enn å endre på målene.

I det daglige blir mye av IA-rådgivers arbeid knyttet til sykefravær. Det er her vi har ekspertise og det er her arbeidsgiver slipper oss inn. Her sitter vi også på egne virkemidler som vi selv kan kontrollere. Vi har for lite tid til å jobbe særlig med arbeidsmiljø, arbeidsgiver er ofte mindre lystne på å slippe oss inn på dette området, og det er også et område hvor vi kan komme i konkurranse med andre aktører, som BHT.

Arbeidslivssentrene er ikke ideelt satt opp til å kunne jobbe skikkelig med utstøting og frafall, da NAV har begrenset med gode virkemidler og vi ikke har kontroll over dem. All aktivitet må involvere NAV lokalt, og disse kan noen ganger være vanskelige å få på banen, f.eks. hvis en ansatt har redusert arbeidsevne, men ikke har noe sykefravær. Da er det vanskelig å plassere oppfølgingsansvaret hos NAV lokalt og virkemidlene sitter veldig langt inne. Vi har også en utfordring rundt inkludering av arbeidssøkere med nedsatt arbeidsevne – vi står nok en gang på avstand og vår jobb blir å koble arbeidsgivere som ikke er sikre på hva de kan gjøre med arbeidssøkere som ikke er sikre på hva de vil og kan, gjennom travle NAV-veiledere. Ikke en ideell situasjon. Ta sjansen, eller samordningen som gjøres i Follo kan være gode modeller for å ta tak i denne biten.

 

Arbeidslivssentrene er en viktig ressurs på grunn av bedriftskunnskapen vår. Vi ser arbeidsgivers ståsted, mens de fleste andre i NAV ikke forstår dette perspektivet. Jeg tror vi må ha bedre tall på hva av det vi gjør som faktisk fungerer. Nå er det litt hopp og sprett i forhold til hva vi leverer, og en del enkeltstunt uten at vi har gjort et godt for- og etterarbeid. Vi må jobbe langsiktig, og ha bedre prosesskompetanse. Det kunne nok vært nyttig om vi jobbet mer bransjespesifikt.

 

Mange arbeidsgivere sier det nyttigste for dem er å ha en egen rådgiver, en person i NAV som de kan bli kjent med, og som tar telefonen når de ringer. Det gir trygghet og mulighet til å utvikle samarbeid over tid. Det forenkler kommunikasjonen med NAV enormt. De fleste har behov for å kunne diskutere oppfølging av vanskelige enkeltsaker. Det er også viktig å ha noen utenforstående som kan holde fokuset på IA-arbeider.

 

Som sagt over – vi har ingen gode verktøy for å ha oversikt over arbeidet vi gjør og se det store bildet. Vi har i utgangspunktet en arbeidssituasjon som blir veldig fokusert på enkeltvirksomheter og enkelt ansatte. Da blir det dobbelt viktig å ha verktøy som kan hjelpe oss å se det store bildet. Når man f.eks. må hente all oversikt over tidligere tilskudd manuelt fra Arena, blir det i praksis umulig å se mønstre i det som gjøres – hvor ting går bra, hvor man bør gjøre mer og hvor man bør gjøre mindre.

 

Det virker å være stor variasjon mellom arbeidslivssentrene ift. organisering og arbeidsmåter, f.eks. ift porteføljesammensetning (regionalt, bransjer, annet), tildelingspraksis, styrker og svakheter. Vi vet relativt lite om hvordan andre arbeidslivssentre opererer.

 

Det å være IA-rådgiver er en veldig individuell jobb, og det er svært utfordrende for leder å ha en god oversikt over hvordan rådgiverne jobber. Gode oversiktsinstrumenter for  eksempel porteføljepleien kan ha stor nytteverdi.

 

Samarbeidet med lokale NAV-kontorer varierer stort, og er i for stor grad av rådgivers personlige relasjoner.

Forebyggings- og tilretteleggingstilskuddet

Forebyggings- og tilretteleggingstilskuddet er i utgangspunktet bra. Tanken om at man kan få ekstra ressurser for å kunne tilrettelegge er god. I praksis er det også det som ofte gjør at det kan gå rundt, fordi de ekstra pengene gir leder litt mer fleksibilitet. Det er viktig å huske at det ofte kan være enklere å få inn en vikar enn å ha en ansatt som bare kan jobbe for halv maskin, eller en som bare kan jobbe deler av dagen. Tilskudd gir ofte mulighet til å få til gode løsninger man ellers ikke hadde hatt kapasitet til.

 

Per i dag er bruken av tilskuddene svært skjev, og preget av leders erfaring med ordningen. Det er nok en tendens til at noen ledere ‘knekker koden’ og bruker det ofte, mens andre ikke vet om den, eller har fått avslag tidligere, og derfor ikke søker på nytt. Motivasjonen påvirkes nok også av hvilke budsjett pengene kommer inn på. Dette gjør at vi i dag kan ha helt like virksomheter, med samme problematikk, hvor den ene er storbruker av tilskuddsordningen, mens den andre aldri bruker den.

 

Tilskuddsbruken blir fort en vanesak, og tilskuddet brukes mye til samme type tiltak fra gang til gang. Spesielt er det mye søknader på gravide i barnehage og omsorg. Det er viktig at disse kan få støtte og at man legger til rette for at de skal kunne stå i jobb så lenge som mulig, men slik det fungerer i dag er vi i praksis en ekstrastønad til kommunene. Det kunne vært enklere å operere med en nøkkel tilsvarende seniorordninger. Mange kommuner har en pott på ca. 30 000 per arbeidstaker over 60 i hel stilling. Når vi vet at ca. 7 % av kvinner mellom 20 og 40 til enhver tid er gravide, bør det være enkelt å lage en ordning som tar høyde for dette. Det som ofte hjelper er å ha litt ekstra stillingsressurser å gå på. Per i dag brukes i praksis mye av tilskuddsmidlene som et graviditetstilskudd til kommunene.

 

Kjennskap til og forståelsen for hvordan tilskuddet kan brukes varierer stort blant ledere.

 

Vi som administrerer tiltaksmidlene har svært dårlig mulighet til å få oversikt over hvordan midlene blir brukt. Vi hadde hatt nytte av å vite fordelingen på bransjer, regioner, rådgiver, type problematikk, etc.  Vi forholder oss til søknader som kommer inn, og blir dermed reagerende, ikke agerende. Som en konsekvens sliter vi med å jobbe strategisk – f.eks. tenke på hvor mye vi skal jobbe med oppfølging av gravide ift. andre typer problematikk, eller om vi skal bruke mer krefter på andre bransjer eller arbeidsgivere. Per i dag ligger det meste av denne informasjonen inne i Arena, men vi har ikke verktøy for å hente den ut, eller samle den på meningsfullt vis. Flere arbeidslivssentre, deriblant oss, har laget egne oversiktsinstrumenter, men disse er arbeidskrevende og vi må selv finne ut hvordan vi kan bruke dem.

 

Vi har heller ikke noen mulighet til å se om tilskuddet ‘hjelper’ ift. den enkelte ansatte, annet enn om vil selv følger opp med samtaler. Evalueringsarket som skal fylles ut gir i liten grad nyttig informasjon. Det er forventet at man skal si at tiltaket førte til bedring av situasjonen, eller lavere fravær, spesielt hvis man søker på nytt. Det er vanskelig å vite i hvilken grad tilretteleggingstilskudd har effekt så lenge vi ikke har tall på det. Bedriftene mine som bruker dette tilskuddet har ikke har et lavere sykefravær enn tilsvarende bedrifter, men det er mulig de hadde hatt et enda høyere sykefravær dersom de ikke hadde hatt tilskuddet.

 

Reglene for gruppetilskudd sånn de er i dag gjør at det er vanskelig å få det innvilget/å få en sum som faktisk betyr noe. Dette fordi vi kun kan gi til de personene som står i fare for å bli sykmeldte, ikke til hele gruppa (i henhold til forskriften, men praksis her er ulik). Da blir det lite penger. Dersom de da sier at alle ansatte står i fare for å bli sykmeldt, gir vi avslag, for hvis det står så dårlig til at alle står i fare for å bli sykmeldt ligger tiltaket innenfor arbeidsgivers ansvar.

 

Vi kan fort utvikle forskjellig tildelingspraksis. En veileder som er ‘knepen’ i tildeling vil fort oppleve at søknader tørker inn, spesielt fra arbeidsgivere som har fått avslag en gang eller to. Det å ha besluttere avhjelper dette til en viss grad, men det vil alltid være individuelle forskjeller.

 

Det burde være enkelt å digitalisere søknadsprosessen, slik at både arbeidsgiver og IA-rådgiver sparer tid og plunder. Per i dag har vi en halvdigital løsning, hvor arbeidsgiver må skrive ut søknad på papir og sende inn. Det blir da også en del feilutfylling eller misforståelser som fort kunne vært ryddet unna med en digital versjon med innebygget instruks. Det kan fort gå mer en full arbeidstime (for arbeidsgiver og IA-rådgiver) for å søke om og behandle et BHT-tilskudd på 1 280 kroner. Det blir mye plunder for lite penger.

De regionale, partssammensatte IA-rådenes funksjon

For de fleste IA-rådgivere er IA-rådet nokså fjernt, og det er ofte uklart hva de gjør. Som rådgiver ser jeg heller ikke at arbeidsgivere eller tillitsvalgte forholder seg til rådet, eller vet at det finnes. Mange tillitsvalgte har lav bevissthet rundt hva IA er og hva deres rolle er i dette arbeidet. IA-rådet må bli mer synlige og ha en tydeligere pådriverrolle hvis de skal videreføres.
I en del tilfeller kunne det vært interessant å jobbe nærmere med bransjeorganisasjoner.

Måloppnåelse

En vurdering av IA-avtalens suksess basert på nasjonale sykefraværstall, nasjonale pensjonstall og sysselsetting blant dem med nedsatt arbeidsevne, blir for grovt og klumsete, spesielt når vi som jobber med materien i det daglige ikke har tilgang på gode verktøy for å se hva vi gjør på og om det hjelper, både i enkeltvirksomheter og på aggregert nivå.

 

Det er behov for bedre måleinstrumenter, slik at vi kan ha god oversikt over feltet – hvor godt vi dekker en bransje, hvor mange ansatte som dekkes. Hvem dekker vi ikke? Hvordan brukes våre ressurser? Blir de brukt optimalt?

 

Vi har svært god dekning i noen sektorer og god dekning i andre. Det offentlige er nesten 100 % IA, mens industrien har en høy medlemsgrad. IA står mye svakere blant små bedrifter og i visse bransjer. Lav organiseringsgrad betyr ofte lav andel IA-bedrifter. Det er ikke tilfeldig at Virke er såpass negative til IA-avtalen og til sykepengeordningen – det er de som benytter avtalen i minst grad og de har mange medlemsbedrifter som er små og svært sårbare. 

 

Delmål 1 og 2a: Vi trenger flere virkemidler for å beholde folk som står i fare for å falle ut. FTT og BHT er ikke nok. Ansatte som sliter, men som ønsker å jobbe blir tvunget ut i sykmelding. «Å hindre utstøtning og frafall» er veldig vanskelig å jobbe med så lenge vi ikke har virkemidler for å beholde folk som er syke, men som ikke er sykmeldte. Veldig frustrerende å jobbe med dette.

 

Delmål 2b: Virkemidlene må gjøres bedre kjent ute i bedriftene.

 

Delmål 2b: Vi må jobbe mer prosessorientert og langsiktig. Virksomhetene har inkluderingsvilje, men ikke inkluderingskompetanse. Da mislykkes kandidatene, og går fra arbeidstreningsplass til arbeidstreningsplass. Vi må hjelpe bedriftene med å bygge opp systemer når de tar inn personer i arbeidstrening. Mindre enkeltstunt (en kandidat nå og da). Heller jobbe tilsvarende det jeg gjør med DFØ, men med større bruk av virkemidler (som mentor). Bruke erfaringene til de som lykkes (f.eks Stormberg og Madla Handelslag).

 

Det er meningen at vi skal jobbe forebyggende, men så lenge dette ikke er et konkret mål i avtalen blir dette nedprioritert av både oss og virksomhetene.

 

IA-avtalen kan ikke vurderes bare ved å se på tallene. Det ligger mye mer bak, og dette er det viktig å få fram.

 

Synliggjør hvordan IA-avtalen har påvirket arbeidslivet. Mye av det som kom fra IA er nå innarbeidet i lovverket. Det gjør at skillet mellom IA-bedrift og ikke-IA-bedrifter er betydelig mindre enn det var.
Det å signere IA-avtalen betyr ikke at man gjør jobben. Vi ser enorme variasjoner i hvordan arbeidsgivere jobber med IA, og hvor seriøst de tar oppgaven. Generelt er det de som gjør leksene som får gode resultater, og når resultatene er dårlige ser vi ofte at arbeidsgiver har gjort dårlig arbeid.

 

Vi må kunne bli tydeligere på hva som er god oppfølging og hva som skal til for å kunne utføre det. Når store deler av omsorgssektoren er satt opp med ledere som skal dekke 50-70 ansatte, kan man ikke forvente gode resultater. De er faktisk ikke i stand til å utføre det IA-avtalen forplikter dem til å gjøre.

 

God oppfølging av de ansatte er ingen heksekunst, men det tar tid og det må gjøres skikkelig. Kort fortalt: Ha tydelige rutiner, sikre at alle ansatte kjenner rutinene, følg rutinene i enkeltsaker. Bygg tillit hos og kjennskap til de ansatte, vær tydelig på behov og mulighetsrom, finn løsninger i dialog.

 

Ikke alle ledere/arbeidsgivere gjør dette, og ikke alle er satt opp til å kunne gjøre det. Mye av det daglige arbeidet blir begrenset til å forholde seg til dem som allerede har en problematikk. Mange mellomledere, spesielt i det offentlig, står i en situasjon hvor de har begrenset handlingsrom og det i praksis ikke er insentiver til å legge til rette for de ansatte utover for å pynte på statistikken. Oppfølging og tilrettelegging blir i praksis et overskuddsfenomen når man har mange ansatte og fokus ligger på å fylle de ledige vaktene. Som IA-rådgiver står vi (altfor) ofte i en situasjon hvor vi ser at leder er overarbeidet og det ikke er realistisk å kreve at de skal følge opp og tilrettelegge for enkeltansatte.

 

Når alt dette er sagt, IA er et godt konsept, og mye av tankegangen i den opprinnelige avtalen har kommet inn i lovverket og i daglig bruk i arbeidslivet. IA har størst betydning for de gruppene som har størst utfordringer: lav utdanning, fysisk og psykisk belastende arbeid, lite fleksibelt arbeid, arbeid med små utviklingsmuligheter, høyt fravær etc. Det er disse gruppene som vil få svi mest ved en eventuell innstramming av sykelønnsordningen. Høyt utdannende, høytlønnede arbeidstakere med fleksibelt arbeid har for det første mindre behov for slik støtte, og for det andre vil de trolig forhandle til seg unntak for karensdager uansett, slik det var før innføringen av sykelønnsordningen i 1978.